¿QUÉ DOCUMENTACIÓN SE DEBE DISPONER EN LAS REUNIONES GERENCIALES?

       

           En el artículo anterior, hablando de algunas pautas en la labor gerencial, citábamos tres tipos de reuniones gerenciales con su correspondiente periodicidad recomendada y con la documentación a disponer en cada una de ellas. Eran las siguientes:

• Estratégicas, con periodicidad anual y disponiendo de: cuadro de mando, cuaderno de mando y balance contable.
• De seguimiento general de la empresa, con periodicidad mensual disponiendo nuevamente de: cuadro de mando, cuaderno de mando y balance contable. Como veremos más adelante el balance en esta reunión será parcial, mientras que en las reuniones estratégicas se tratará de que sea final. Asimismo en  el cuadro de mando habrá ligeras diferencias entre el que se prepara para las reuniones estratégicas y las de seguimiento, sobre todo por los ajustes en maquinaria y gastos generales, como veremos más adelante.
• Toma de contacto de los responsables. Simplemente se pasará revista a la reseña de la reunión anterior y, al final de la misma, se realizará una nueva reseña.

Veamos cada una de ellas.

1.     RESEÑA EN REUNIONES SEMANALES DE TOMA DE CONTACTO.

Evidentemente no existe un modelo general para este tipo de reseñas –no les llamemos actas-, ya que dependerá del tipo de empresa y de los asuntos importantes a los que pasar revista. Es importante, sin embargo, tener en cuenta una serie de recomendaciones:

•  Ha de ser breve, de la extensión de un folio por ambas caras
• Ha de establecerse un modelo o plantilla de los asuntos más importantes a tratar cada semana. Si alguno de ellos no se trata se dejará en blanco ese epígrafe y en “otros” se tratará el nuevo asunto.
• Se ha de ser sistemático en cada semana en tener la reunión, en hacerla breve y en completar la reseña.

A modo de ejemplo algunos asuntos a tratar serían los siguientes: situación de alguna obra problemática, progresos en la semana, acciones comerciales a realizar en la semana y las realizadas en la semana anterior, si existieran algún problema de pagos o cobros inmediato, tratarlo en esta reunión, etc.…, como dijimos antes cada empresa deberá decidir su propio modelo.

2.     CUADERNO DE MANDO.

Es el documento que, de forma general, se ha de preparar como base de la reunión a mantener, por tanto, en el mismo, en pura lógica, estarían también incluidos tanto el cuadro de mando como los balances contables, sin embargo, dada su especial importancia, se tratarán aparte con más detalle.

La información mínima a contener, a criterio de este consultor, es la siguiente:

• Cartera de la empresa, es decir, la relación valorada de los pedidos por atender. Se ha de relacionar la información mensual, anual e hiperanual.

Un ejemplo podría ser el siguiente:

		OBRA EJECUTADA		PENDIENTE
OBRA	ADJUDICACIÓN	MES ANTERIOR	EN EL MES	EN EL AÑO	SIGUIENTES
Nº 1	1.000.000 €	500.000 €	100.000 €	200.000  €	200.000 €
Nº 2	2.000.000 €	1.000.000 €	200.000 €	1.400.000 €	300.000 €
TOTAL	5.000.000 €	2.000.000 €	500.000 €	1.800.000 €	700.000  €

              Si se desea, la cartera para los siguientes años se puede detallar más, en lugar de englobarlos en una sola casilla.

• Situación  de tesorería. El responsable financiero preparará un cuadro en el que se reflejen los cobros y pagos pendientes para el próximo trimestre y la necesidad o no de recurrir a la línea de crédito de la empresa.
• Gestiones comerciales realizadas en el periodo. Lo más cómodo es presentar la relación de obras estudiadas, tanto particulares como oficiales, sumado su importe en el periodo. Como se verá cuando se hable del departamento de estudios, analizando el volumen de ofertas presentadas y comparándolo con el volumen de adjudicaciones, se pueden tomar decisiones importantes
• Informe general de maquinaria, sobre reparaciones, estado, etc.
• Informe general de instalaciones, conteniendo los mismos aspectos anteriores.

En las reuniones anuales o estratégicas se presentarán también sendos informes sobre:

• Cumplimiento anual de objetivos
• Planteamiento de objetivos para el  ejercicio siguiente.

3.     CUADRO DE MANDO

3.1 GENERAL

Este es quizá el documento más importante para tener un control de la productividad de la empresa.

Se trata de un documento, en forma de cuadro (como su nombre indica) en el que se reflejan los ingresos y costes de la empresa.

La forma más eficiente de prepararlo es en forma piramidal, es decir, de más resumidos los informes a menos resumidos.

Como ya dijimos en su momento al hablar de los costes de estructura, la opinión de este consultor es que los únicos ingresos a considerar en la empresa son los producidos en las obras, o bien en la maquinaria o instalaciones trabajando para terceros, no para la propia empresa, por tanto, los descuentos por “rappel” comercial u otros ingresos financieros han de considerarse como costes negativos. Con este criterio existen dos formas de presentar el cuadro de mando:

• Considerando como costes de las obras los proporcionales debidos a la estructura central, lo mismo para la maquinaria o instalaciones trabajando para terceros.
• Considerando como costes de las obras sólo hasta los indirectos de las mismas, no teniendo en cuenta los proporcionales (lo dicho vale para la maquinaria e instalaciones trabajando para terceros). En este caso habrá que añadir los costes de los departamentos centrales para obtener el coste total de la empresa.

Veámoslo con un ejemplo. Siguiendo el modelo de empresa que tratamos en el artículo CONTROL DE COSTES DE ESTRUCTURA, es decir, una empresa con el siguiente organigrama:

DIRECCIÓN GENERAL
	DIRECCIÓN FINANCIERA		RECURSOS HUMANOS
			CONTABILIDAD
	DIRECCIÓN COMERCIAL
	DIRECCIÓN DE MAQUINARIA E INSTALACIONES		MAQUINARIA
			INSTALACIONES
	DIRECCIÓN DE CONSTRUCION		DELEGACION 1	OBRAS 1
			DELEGACION 2	OBRAS 2

 El cuadro de mando en el primer caso, es decir, considerando como costes de las obras, maquinaria e instalaciones los proporcionales de estructura central podría tener la siguiente estructura:

NIVEL 1

	INGRESOS (3)		COSTES (1), (2)
	MES	ORIGEN	MES	ORIGEN
OBRAS 1
OBRAS 2
MAQUINARIA A TERCEROS
INSTALACIONES A TERCEROS
SUMAS
RESULTADO

(1)     Incluidos los proporcionales en las obras

(2)    Incluidos los indirectos y proporcionales en la maquinaria. Los costes de maquinaria según la hora estándar establecida

(3)    Por obra ejecutada considerando las provisiones según se dijo anteriormente (CONTROL DE COSTES EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN 3ª PARTE)

En posteriores niveles se pueden detallar más los costes de las obras.

     En el segundo caso, es decir, no considerando los costes proporcionales ni de las obras ni de la maquinaria e instalaciones a terceros tendremos:

NIVEL 1

	INGRESOS (3)		GASTOS (4), (5)
	MES	ORIGEN	MES	ORIGEN
DIRECCIÓN GENERAL
DIRECCION FINANCIERA
DIRECCIÓN COMERCIAL
DIRECCIÓN MAQ. E INST.
DIRECCIÓN DE CONSTRUC.
DELEGACION 1
DELEGACIÓN 2
OBRAS 1
OBRAS 2
MAQUINARIA A TERCEROS
INSTALACIONES A TERCEROS
SUMAS
RESULTADO

(3)    Por obra ejecutada considerando las provisiones según se dijo anteriormente(CONTROL DE COSTES EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN 3ª PARTE)

(4)    Sin incluir los indirectos ni proporcionales en las obras

(5)    Sin incluir los proporcionales en la maquinaria. Los costes de maquinaria según la hora estándar establecida

En posteriores niveles se pueden detallar más los costes de las obras así como de los departamentos.

3.2 DE MAQUINARIA E INSTALACIONES

                Hasta ahora se ha insistido mucho en considerar exclusivamente como ingreso los trabajos de maquinaria e instalaciones realizados para terceros.

                Sin embargo, para tener un control completo de estos departamentos, será necesario hacer un cuadro de ingresos y costes de las mismas considerando tanto los ingresos externos como los internos, es decir, por trabajos para las obras de la empresa. En este caso, como costes, se introducirán los indirectos o centrales de su propia división y se añadirán los proporcionales de oficina central.

                El modelo podría ser el siguiente:

NIVEL 1

	INGRESOS (3)		GASTOS (6
	MES	ORIGEN	MES	ORIGEN
DIRECCIÓN MAQ. E INST.
DIRECCIÓN DE CONSTRUC.
MAQUINARIA EN OBRAS
INSTALACIONES EN OBRAS
MAQUINARIA A TERCEROS
INSTALACIONES A TERCEROS
SUMAS
RESULTADO

(3)    Por obra ejecutada considerando las provisiones según se dijo anteriormente (CONTROL DE COSTES EN OBRAS DE CONSTRUCCIÓN 3ª PARTE)

(6)    Sin incluir los indirectos incluyendo los proporcionales tanto en maquinaria como en instalaciones.

En posteriores niveles se pueden detallar más los costes de las obras así como de los departamentos.

3.3 RECOMENDACIONES PARA EL TIPO DE CUADERNO DE MANDO A USAR EN LAS DISTINTAS REUNIONES.

En las reuniones mensuales de seguimiento de la empresa este consultor considera que es válido el primer modelo, es decir, considerando los costes proporcionales de las obras, maquinaria e instalaciones  a terceros, mientras que en la reunión anual, en la cual se disponen de datos más exactos, se usará el segundo modelo, es decir, no considerando los costes proporcionales ni de obras ni de maquinaria o instalaciones trabajando para terceros, pero añadiendo otros departamentos.

La razón es muy simple. Se trata de que mes a mes coincidan los resultados que presenta el  Jefe de Obra (o los responsables de maquinaria e instalaciones) con los del cuadro de mando. No obstante si se viera que la hipótesis inicial sobre dichos costes proporcionales no es correcta, se usaría el segundo modelo corrigiendo el coeficiente proporcional a aplicar y, por consiguiente, el resultado de las obras.

Algo similar se podría decir de la maquinaria si por alguna avería excepcional, subida excesiva de los combustibles, etc., cambia el costo horario estándar.

4.     BALANCES CONTABLES

Mensualmente se usará un balance de comprobación y anualmente uno de cierre. La diferencia entre uno y otro estriba, en primer lugar en considerar los impuestos a los beneficios de la empresa y algún posible ajuste a la amortización de la maquinaria.

Mensualmente se pueden presentar los balances completos o resumidos, siendo las cuentas más importantes:

·      Pérdidas y ganancias

·      Clientes (es decir, lo que nos deben dichos clientes)

·      Proveedores (es decir, lo que la empresa debe a sus suministradores)

·      Bancos

Quedará al criterio del gerente la forma de presentar los balances mensuales, lo que queda claro es que no debe ser motivo de análisis las otras cuentas como deudas a largo plazo, situaciones del inmovilizado, etc., los cuales serán analizados en la reunión anual.

5.     USO DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS EN LAS REUNIONES GERENCIALES

Todo lo dicho anteriormente puede generar una gran cantidad de papel a preparar mensualmente –no así semanalmente, ya que se intentará que toda la información quede comprendida en un folio- y dicho papel tiene una vida relativamente corta, por lo que este consultor recomienda usar las nuevas tecnologías en las reuniones.

Dichas nuevas tecnologías pueden ser la de una pantalla en la que se proyecten los datos, pantallas individuales para los participantes, los cuales pueden estar en red, etc.

La tendencia moderna es la oficina sin papeles, los cuales, aparte del deterioro al medioambiente, necesitan espacio para su almacenamiento.